第1部分　战略人力资源开发绪论　第1章　战略人力资源开发　　考察术语　　界定HRD　　HRD的变革原动力　　围绕HRD作为一种职业的悖论　　HRD的使命和目的　　HRD专业人员应该优先考虑的方面　　通过HRD创造价值　　HRD的结果　　HRD面临的挑战　　21世纪的HRD职能　　21世纪的HRD专业人员　　组织学习、绩效与变革　　结论　第2章　HRD的演变　　HRD的初级阶段　　HRD的高级阶段　　结论　第3章　战略HRD的领导力　　未来的HRD领导者　　HRD的分散型职能　　有效战略HRD领导者的特征　　战略HRD领导者所需的知识　　战略HRD领导者的技能　　战略HRD领导者的能力　　战略HRD领导者的角色　　战略HRD领导者的职责　　结论　第4章　战略HRD的实践原则　　原则1：有效的HRD实践应该整合综合性理论学科　　原则2：有效的HRD实践应该基于满足利益相关者的需求和期望　　原则3：有效的HRD实践应该是反应性的，而非责任性的　　原则4：有效的HRD实践应该使评估成为不断改进质量的过程　　原则5：有效的HRD实践应该致力于提高组织的有效性　　原则6：有效的HRD实践应该依赖绘制关系图来提高营运效率　　原则7：有效的HRD实践应该与组织的战略经营目的和目标相关　　原则8： 有效的HRD实践应该基于伙伴关系　　原则9：有效的HRD实践应该以结果为导向　　原则10：可信度是HRD实践成功的关键　　原则11：有效的HRD实践应该利用战略规划帮助组织整合其愿景、使命、战略和实践　　原则12：有效的HRD实践应该依赖分析过程以确定优先顺序　　原则13：有效的HRD实践应该基于有目的和有意义的测评　　原则14：有效的HRD实践应该促进工作场所的多元化与公平性　　结论第2部分 组织学习　第5章　学习型组织和行动学习　　组织学习　　学习型伙伴关系　　学习型组织　　行动学习　　结论　第6章　组织中的学习　　由谁负责组织中的学习　　组织中的学习类型　　组织中学习过程的五个阶段　　应用学习过程模型　　结论　第7章　开发型组织　　学习型组织和开发型组织比较　　开发型组织的指导原则　　开发型组织的结果　　创建开发型组织的蓝图　　结论第3部分　组织绩效　第8章　人力绩效技术　　人力绩效技术的定义　　人力绩效系统　　HPT模型　　结论　第9章　绩效的提升和管理　　绩效提升　　绩效提升模型　　绩效管理　　绩效管理中的组织职责　　绩效管理中组织领导者的角色和职责　　绩效管理中管理者的角色和职责　　绩效管理中HRD专业人员的角色和职责　　绩效管理中员工的角色和职责　　绩效组合过程　　结论　第10章　绩效咨询顾问　　绩效咨询顾问的主要角色和次要角色　　绩效咨询顾问的职责　　绩效咨询顾问的胜任力和技能　　绩效咨询顾问的责任心和能力　　专业技术领域　　结论　第11章　绩效咨询　　为什么员工和组织未能获得期望的　　绩效成果识别不同类型的客户　　为绩效咨询而努力　　绩效咨询中的职责　　绩效咨询模型　　绩效技术模型　　结论第4部分　组织变革　第12章　组织变革　　组织变革的条件　　组织文化与变革　　理解适应力　　有关针对组织变革的猜想和现实　　变革过程中的角色　　组织变革的障碍　　组织变革模型　　实施变革中HRD专业人员的职责　　结论　第13章　组织发展的变革代理人　　组织发展变革代理人的价值观　　组织发展代理人的角色和技能　　OD变革代理人的职责　　计划、管理和评估组织发展项目　　结论　第14章　组织发展咨询　　OD咨询：一个全面系统方法　　OD咨询的目的和目标　　OD咨询的特征　　OD咨询的目的　　OD咨询的结果　　OD咨询的阶段　　组织发展框架　　结论第5部分　组织学习、绩效与变革中的主要实践　第15章　组织学习、绩效与变革分析　　分析的目标　　分析的障碍　　分析的战略方法　　分析的模型　　结论　第16章　设计学习和绩效提升干预及　　变革倡议　　设计原则及设计师的角色　　干预设计模型　　结论　第17章　组织学习、绩效与变革中的　　评估　　评估的目的　　评估的时间　　评估的内容　　创建测评体系　　运用评估以避免重大错误　　评估中的角色　　评估的过程　　评估的结果　　评估的模型　　结论附录　附录A　组织中的HRD角色　附录B　学习型组织的行动要领　附录C　传统型组织、学习型组织及开发型组织比较428　附录D　人力绩效系统　附录E　需求评价的四种类型　附录F　分析绩效问题附录G影响图实例432　附录H　纳德勒的关键事件模型参考文献