推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 前言 第一部分世界一流的丰田模式 第1章卓越的作业流程 / 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 / 丰田生产方式与精益生产 / 精益的误区 / 永远存在改善的空间 / 丰田模式：长期成功之道 / 第2章全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 / 丰田家族：代代都展现一致的领导者 / 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 / 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路 / 核心原则：单件流 / 改变世界的生产方式 / 展现富创造力的精神接受挑战 / 第3章丰田生产方式的核心：杜绝浪费 / 八大类未能创造价值的浪费 / 传统的流程改进VS精益改善 / 丰田生产方式架构图：以架构为基础 / 以人为核心 / 第4章丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 / 丰田模式并非只是工具与方法 / 第5章绝不妥协的雷克萨斯 / 一款新车，一个新事业单位 / 倾听顾客心声与竞争标杆 / 达成无可妥协的目标 / 第6章开创未来的普锐斯 / 第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图 / 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 / 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 / 来自公司高层的支持 / 第三阶段：加速研发计划 / 新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋 / 最后的15个月 / 丰田的新产品研发流程 / 其他历经实践的原则 / 第二部分丰田模式的14项原则 第一类原则长期理念 第7章原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 / 比赚钱更重要的使命 / 做有益于顾客的事 / 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 / 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 / 丰田的使命说明与指导原则 / 拟定坚定的目标，名留青史 / 第二类原则正确的流程方能产生正确结果 第8章原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 / 多数作业流程中，有90%是浪费 / 创造价值？还是制造浪费？ / 连续流 / 传统的批量生产思维 / 为何流程速度越快越好 / 节拍时间：单件流的心率 / 单件流的益处 / 连续流为何不容易实现 / 第9章原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 / 原则：由顾客拉动进行补货 / 日常生活中的拉动式补货 / 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 / 预定进度表的推动式生产方式 / 第10章原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） / 均衡化：使生产与流程均衡化 / 存货的角色 / 按单定制，但同时也均衡化 / 服务业的均衡化 / 艰难的推销：均衡化与连续流的结合 / 第11章原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 / 暂停流程以内建质检（自动化） / 使用对策与防范错误来解决问题 / 将质量控制简单化 / 服务部门的内建质检 / 内建质检是原则，不是技术 / 第12章原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 / 标准化：持续改善与质量的基础 / 强制型官僚制度VS授权型官僚制度 / 推出新产品的标准化工作 / 以标准化作为授权的工具 / 第13章原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 / 清理它，使它可被看见 / 可视化管理制度的目的是改善价值流 / 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 / 可视化与办公室工作 / A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 / 以技术系统与人员制度促成可视化管理 / 第14章原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 / 新技术要能支持员工、流程与价值观 / 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 / 信息技术如何支持丰田模式 / 丰田公司产品研发流程中的信息技术 / 适当正确地实施技术 / 第三类原则借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值 第15章原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 / 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 / 丰田的第一位美国籍总裁 / 管理者的第一堂课：顾客至上 / 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 / 丰田公司领导者的共同工作 / 第16章原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 / 团队的形式VS团队的运作 / 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 / 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 / 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 / 工作团队：解决问题的焦点 / 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 / 内部激励理论 / 外部激励理论 / 人：持续改善的动力 / 第17章原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 / 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 / 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 / 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 / 和供应商共同努力学习丰田生产方式 / 以丰田生产方式挽救“生病的供应商” / 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 / 第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第18章原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） / 深入了解并报告你亲眼所见的情形 / “大野圆圈”——观看与自行思考 / 根据亲自证实的资料来思考与陈述 / 观察美国，针对美国而设计 / 领导者也必须奉行现地现物原则 / Hourensou：高层主管的快速现地现物 / 现地现物如何深植于迵异的文化之中 / 第19章原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 / 在决策过程中充分考量 / 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 / 通过根回以达成共识 / 以一页A3纸沟通并做出决策 / 充分的最前线学习有助于决策 / 第20章原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 / 找出问题的根本原因，并提出对策 / 找出根本原因：问五次“为什么” / 务实的解决问题：七个步骤流程 / 反省：责任、自我省思、组织型学习 / 流程导向VS结果导向：考核的角色 / 方针管理：引导并激励组织型学习 / 创造学习型组织：一次漫长之旅 / 第三部分把丰田模式应用于你的组织 第21章丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 / 在服务性组织中辨识流程所遭遇的问题 / 加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 / 通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 / 重点在于支持核心价值流程 / 第22章借助丰田模式建立精益的学习型企业 / 管理高层致力于从基层建立全面文化 / 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ / 为何文化变革如此困难？ / 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 / 参考文献 /